책소개
누구나 반드시 한 번은 읽어야 할 경제경영서라는 찬사를 받았던 《피터 드러커 자기경영노트》는 전 세계 24개국 이상의 나라에 번역, 소개되었고 회사의 임원에서 신입사원에 이르기까지 모든 직장인의 필독서가 되었다. 경제학 석학 피터 드러커는 20년간에 걸친 다양한 컨설팅 경험과 조직, 일, 경영에 대한 합리적이고 예리한 통찰을 이 책에 담아냈다. 오늘날 인공지능이 대부분의 노동을 수행한다 해도 인간의 창의성과 정신노동을 완벽히 대체할 수 없으며, 관리 감독과 합리적인 조율이 더더욱 중요한 시대가 되었다. 일 잘하는 사람들, 즉 목표를 달성하는 지식근로자들은 그 능력을 타고나는 것이 아니다. 그렇다면 그들의 효율성과 성취감을 이끌어내는 비밀은 무엇일까? 경영과 조직, 자기관리에 대해 고민하는 모든 근로자를 위한 실무 지침서인 《피터 드러커의 자기경영노트》는 4차 산업혁명 시대에도 유효한, 목표 달성에 대한 간결한 청사진을 제시한다. 지식근로자는 지식과 기능을 충분히 갖추었다 해도 끊임없는 습관과 자기 개선을 통해 작업과 관리 능력을 습득해나가야 한다는 것이다. 실천, 습득, 성실은 어떤 시대, 어떤 노동에도 흔들림 없는 원칙이다. 시대를 초월하는 가치를 지닌 그 무엇에 우리는 고전이라는 이름을 붙인다. 경영학의 고전인 《피터 드러커 자기경영노트》는 일과 노동이 존재하는 한, 경영과 자기관리라는 과제에 앞서 가장 먼저 손에 들게 될 책이다.
시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다. 1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제 법학박사 학위를 받았으며, 1933년 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다. 1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다. 1939년 최초의 저서 《경제인의 종말》을 출판한 이래 드러커는 정치, 경제, 그리고 사회 문제에 대해 날카로운 시각을 제시하며, 현대 조직 및 현대 경영학계의 가장 영향력 있는 사상가로 자리매김했다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 대학의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며, 피터 드러커 비영리 재단의 명예 이사장을 역임했다. 30년 이상 국내외에 걸쳐 기업, 공공기관, 정부 등에 대해 전략을 수립하고 또 분석해주는 자문 교수 및 컨설턴트로 일했으며, 세계 5개국으로부터 10개의 명예박사 학위를 받았다. 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다. 저서로는 《넥스트 소사이어티》 《기업가 정신》 《위대한 혁신》 《혼란기의 경영》 《경영의 실제》 《리더의 도전》 《피러 드러커 자서전》 등이 있다.
책 속 구절
어떤 사람의 목표달성 능력과 그의 지능, 상상력 또는 지식 수준 사이에는 상관관계가 거의 없는 듯하다. 두뇌가 우수한 사람이 놀랄 만큼 터무니없는 행동을 하는 경우도 많다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력이 그대로 성과로 이어지지 않는다는 사실을 인식하지 못하고 있다. 지적 통찰력이 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결된다는 사실을 전혀 모르는 것이다. 반면 조직마다 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동하기도 하는 열정과 자유분방에 빠져 있는 동안, 어떤 사람들은 동화 속의 거북이처럼 한 발 한 발 나아가 결국 목표 지점에 먼저 도달한다.
(16p~17p, ‘1장. 목표 달성 능력은 배울 수 있다’에서)
사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다. 신이 인간을 조직의 ‘자원’으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서
수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다. 그리고 인간은 그런 일에 맞게 조립하거나 다시 만들 수도 없다. 사람은 언제나 기껏해야 ‘대체로 맞는’ 수준에 그친다. 따라서 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다.
(45p, ‘2장. 시간을 관리하는 방법’에서)
지식근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식근로자는 근본적으로 전문가다. 사실 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것이고 또 쓸모없는 것에 지나지 않는다. 전문가는 결과를 생산하기에 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.
그렇게 하려면 팔방미인격인 ‘제너럴리스트’를 양성해서는 안 된다. 이는 전문가로 하여금 그 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 것이다. 또한 전문가는 자신의 산출물을 누가 사용할 것인지를 진지하게 생각해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 전문가가 산출한 단편적인 것을 활용해 완성품을 만들 수 있도록 하려면 사용자가 알고 또 이해해야 할 것은 무엇인지를 깊이 생각해야 한다는 것을 의미한다.
(92p, ‘3장. 공헌할 목표에 어떻게 집중할 것인가?’에서)
자신이 할 수 있는 것이 아니라 자신이 할 수 없는 것에만 신경을 쓰는 사람, 그리고 그 결과 강점을 활용하기보다는 약점을 줄이려는 사람은 그 자신이 약한 인간의 표본이다. 아마도 그는 다른 사람들의 강점을 파악하곤 위협을 느끼고 있을 것이다. 그러나 부하가 능력 있고 목표를 달성한다는 이유로 고민하는 사람은 없다. 목표를 달성하고자 하는 사람에겐, 미국 철강 산업의 창건자인 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워 있다”라는 글귀보다 더 자랑스럽게 생각할 것도, 또한 더 좋은 처방도 없다.
(113p, ‘4장. 강점을 생산적으로 활용하라’에서)
항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이고, 그것을 감당할 사람의 숫자보다는 내 일을 위한 기회들이 훨씬 더 많다. 그리고 문제와 위기가 언제나 넘쳐흐른다는 사실은 더 말할 나위가 없다.
그러므로 의사결정은 어떤 일을 최우선으로 해야 할 것인지, 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지에 따른 분명한 관점에서 판단되어야 한다. 한 가지 문제는 누가 그 결정을 하는지의 여부다. 지식근로자인가, 아니면 주변 상황의 압력인가 하는 것이다. 그러나 어쨌든 과업은 이용할 수 있는 시간의 양에 맞추어야 하고, 기회는 그것을 담당하고 목표를 달성하는 인간의 존재 유무에 맞추어야만 할 것이다.
(173p, ‘5장. 중요한 것부터 먼저 해결하라’에서)
목표를 달성하는 사람들은 의사결정을 할 때 원칙을 지킬 시기가 언제인지, 그리고 개별적인 상황에 따라 실용적으로 의사
결정을 해야 할 시기가 언제인지를 안다. 가장 난감한 의사결정은 올바른 타협과 잘못된 타협 사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다. 의사결정 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 실행해 목적을 달성하는 단계라는 사실을 안다.
(183p, ‘6장. 의사결정 과정에 영향을 주는 다양한 요소들’에서)
목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다. ‘나는 옳고 그는 틀렸다’라는 가정을 시작조차 해서는 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다. 목표를 달성하는 사람들은 세상에는 바보 같은 인간도 있고, 때로는 이간질을 하는 사람도 존재한다는 것을 안다. 그렇지만 그들은 스스로가 명백하고도 분명한 것으로 생각하는 것에 대해 반대하는 사람을 어리석고 무례한 사람이라고 여기지 않는다. 그들은 반증이 없는 한, 반대자도 상당히 지적이고 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 사실을 알고 있다. 그러므로 목표를 달성하는 사람들은, 반대자가 분명하게 잘못된 결론에 도달한 이유는 다른 현실을 보고 다른 문제에 관심을 가지고 있기 때문이라고 가정하지 않으면 안 된다.
따라서 목표를 달성하는 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다. “만약 이 사람의 주장이 어쨌든 조리가 있고 합리적이며 논리적이라면, 그가 알아야 할 것이 도대체 무엇일까?”
(245p, ‘7장. 목표달성으로 이어지는 효과적인 의사결정’에서)
지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다. 만약 누군가가 ‘지식근로자’를 활동 차원(즉 그의 육체의 움직임)에 따라 정의 내리려 한다면, 그는 아마도 지식근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다. 조직 내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗고 있다. 이 점에 대해 지식근로자가 할 수 있는 일이라곤 아무것도 없는 듯하다. 원칙적으로 지식근로자는, 의사가 문 밖으로 얼굴을 내밀고 간호사에게 “앞으로 30분 동안 아무도 들여보내지 말아요”라는 식의 말을 할 수 없다. 설령 그렇게 말한다 해도 그 순간에 중요한 거래선, 정부기관의 고위 관리, 상사로부터 전화가 걸려오므로 그는 전화를 받아야만 한다. 그러다 보면 어느새 30분이 훌쩍 흐른다.
이 사례는 순 칼슨이 《Executive Behavior》에 기고한 내용을 인용한 것이다. 이 연구는 대규모 조직에 근무하는 최고경영자들의 시간 사용을 기록한 사실에 바탕하고 있다. 이 연구에 따르면 가장 유능한 경영자들도 대부분의 시간을 다른 사람에게 빼앗기고 있으며, 그들의 목적 달성에는 거의 도움이 되지 않는 일에 시간을 소비한다. 사실, 경영자란 정상적으로 자신의 일에 시간을 낼 수 없는 사람이라고 정의를 내려도 지나치지 않다. 그들의 시간은 다른 사람과의 중요한 약속을 통해 항상 사전에 선점되기 때문이다.
(274p, ‘8장. 지식근로자의 효용을 위해’에서)
오늘날 성과를 올리는 조직은 그리 흔하지 않다. 성과를 올리는 유능한 경영인들보다도 적다. 물론 찬란한 빛을 발하는 사례도 여기저기에서 발견할 수 있다. 그러나 전체적으로는 조직으로서의 활동은 아직도 미숙하다. 방대한 자원이 오늘날 대규모 기업, 정부기관, 병원, 대학에 집중되어 있다. 그러나 성과는 너무도 평범하고, 활동은 산만하다. 막대한 자원이 어제의 일에 쓰이는가 하면, 의사결정과 행동을 피하기 위해 쓰이고 있다.
경영인과 마찬가지로 조직도 성과를 올리도록 체계적으로 일하고, 성과를 올리는 습관을 자기 것으로 습득할 필요가 있다. 조직은 또한 문제의 해결이 아니라 기회의 개발에 전력을 다하는 것을 배워야 한다. 그렇게 함으로써 강점을 활용하기 위해 노력해야 한다. 모든 일을 조금씩 할 것이 아니라 우선순위를 정해 집중적으로 하지 않으면 안 된다. 그러나 경영인의 성과를 올리는 능력이야말로 조직이 성과를 올리기 위한 기초적인 필요조건이며, 조직의 발전에 가장 중요한 공헌을 한다. 경영인의 성과를 올리는 능력은 현대사회를 경제성에 바탕한 생산적인 것으로 만들고 사회적으로 발전케 하는 최선의 희망이다.
(299p, ‘에필로그. 목표달성 능력은 배우고 익혀야 한다’에서)
책 줄거리 요약
피터 드러커 자기경영노트는 성공적인 경영에 대한 귀중한 지혜를 나누는 멘토와 같습니다. Drucker의 접근법은 효율성보다 효율성에 중점을 두고 리더들이 그들의 조직의 목표에 진정으로 기여하는 일들을 우선시 할 것을 촉구합니다.
한 가지 중요한 점은 시간 관리에 대한 강조입니다. Drucker는 경영 간부들에게 조직의 더 넓은 목표에 부합하면서, 실제 영향을 미치는 활동에 시간을 투자하라고 조언합니다. 명확한 우선 순위를 정하고 장기적인 성공을 이끄는 일에 집중하는 것은 효과적인 리더십의 초석이 됩니다.
의사 결정은 또 다른 중요한 측면입니다. 드러커는 철저하게 상황을 분석하고 잠재적인 결과를 고려함으로써 리더들이 정보에 입각한 선택을 하도록 장려합니다. 그 책은 성공을 향한 조직을 운영하는 데 있어 현명한 판단의 중요성을 강조합니다.
효과적인 커뮤니케이션은 경영진의 승리를 위한 핵심 요소로 등장합니다. 드러커는 이해와 행동을 촉진하기 위해 명확하고 간결한 커뮤니케이션이 필요하다고 강조합니다. 커뮤니케이션은 정보를 전달할 뿐만 아니라 응집력 있는 팀을 구성하고 협업을 촉진하는 도구로 자리 잡고 있습니다.
Drucker는 또한 강점을 활용하는 아이디어를 탐구합니다. 그는 약점에 의존하기 보다는 조직 내에서 개인의 독특한 재능을 개발하고 활용할 것을 옹호합니다. 이 접근 방식은 팀의 역동성과 전반적인 조직 성과를 향상시킵니다.
여러 책임의 균형을 맞추는 것은 흔한 도전이며, Drucker는 효율적인 시간과 에너지 관리를 위한 전략을 제공합니다. 업무를 현명하게 위임하는 것은 경영진이 전략적 이니셔티브에 집중할 수 있도록 하는 동시에 팀원들에게 힘을 실어주기 위한 수단으로 강조됩니다.
"피터 드러커 자기경영노트" 는 효율성이 개발될 수 있는 기술이라는 개념에 공감합니다. 드러커(Drucker)는 리더들이 자기 성찰에 참여하고, 개인적이고 전문적인 성장을 위한 영역을 찾고, 지속적인 학습에 전념하도록 장려합니다.
드러커의 책은 본질적으로 리더십의 복잡성을 탐색하는 사람들에게 길잡이 나침반 역할을 합니다. 효율성, 의사결정, 소통, 강점 활용에 초점을 맞춘 드러커의 실천 원칙은 여러 산업에서 여전히 유효합니다. 단순한 매뉴얼이 아니라 노련한 멘토와의 대화로, 리더가 성공으로 가는 여정에 대해 시간을 초월하는 통찰력을 제공합니다.